零售業的邏輯正在從場-貨-人向人-場-貨演變，制勝之道將從流量為王變為誰能擁有更智能化的、更符合消費者需求的推薦算法，這其中，數據主權
零售業的邏輯正在從“場-貨-人”向“人-場-貨”演變，制勝之道將從流量為王變為誰能擁有更智能化的、更符合消費者需求的推薦算法，這其中，數據主權至關重要。
中國電商市場的寡頭壟斷格局非常明顯。根據eMarketer的數據，2018年中國網購額突破了全社會消費品零售總額的20%。而在電商零售市場份額中，阿里巴巴(淘寶+天貓)占了58.2%，京東占16.3%，這兩家就占了超過四分之三的市場份額。第三名是拼多多，份額5.2%。往后是蘇寧、唯品會、國美電器，份額分別為1.9%、1.8%和0.7%。第七到第十名是亞馬遜中國(0.7%)、一號店(沃爾瑪中國0.7%)、當當(0.2%)、聚美優品(0.1%)。前十名里七家純電商，三家傳統零售企業份額只有3.3%。
相比之下，美國電商市場情況大不一樣。2018年，亞馬遜獨占44.8%市場份額，第二名e-Bay份額6.8%，第十名是做家居的垂直電商Wayfair，份額1.1%，前十名里只有這三家是純電商。第四名是蘋果(沒錯，造iPhone的蘋果)，份額3.8%。其余六家都是傳統零售企業，沃爾瑪第三，份額4%，第五到第十名是家得寶、百思買、梅西百貨、Qurate零售集團、Costco。六家合計，份額10.5%。沃爾瑪上升勢頭強勁，eMarketer預測今年其份額將升到4.6%，2017年其只有3.3%。
并且，中國電商市場的寡頭壟斷格局至少在五年前就定型了，美國電商市場亞馬遜一股獨大的態勢直到2017年之后才日益明顯，美國零售業的實體企業最近兩三年才真正感受到競爭壓力，處境才開始惡化。
為何會有這種不同?
中國電商勢力遠遠大過美國，很大程度上是因為中國零售業的實體企業實力太弱，主動往線上走的意識也太弱。2013年麥肯錫有個調查，中國只有25%的中小企業主動利用互聯網面對顧客，美國的比例是85%。美國很多的街頭小店、小餐館都有自己的網站和線上線下打通的會員系統，中國很多中小企業甚至大企業都既不具備這種能力也沒有這種意識，普遍依賴互聯網公司建立線上能力。麥肯錫的調研顯示，中國90%的企業，線上能力依賴互聯網巨頭的大平臺，美國的比例是24%。
實力天然有差距之外，監管環境不同也有利于中國互聯網公司坐大。在美國，你很難想象一家公司能夠把零售、支付、金融、娛樂全部打通來自己做，法律不會允許這樣的壟斷巨頭出現。你也很難想象一位著名企業家公開講用戶不在意隱私，愿意用隱私換取生活便利，因為法律不會允許企業無所遁形地獲取用戶數據。面對售賣假貨、流量造假、評論造假時，美國的監管也更嚴格，上述造假都可能被刑責論處，也均有法院判例。
亞馬遜近年來競爭優勢顯著擴大，主要因素不是渠道壟斷，而是相較傳統零售企業，它的技術優勢日益凸顯。例如，在多年積累之后，相比沃爾瑪，亞馬遜掌握的數據量更大，算力和算法更強，它就能給供應商提供更有針對性的意見，例如如何優化產品目錄、精算庫存、實現預測式發貨，這樣它的供應鏈效率就更高——沃爾瑪每發出50萬件商品，亞馬遜就可以發出1000萬件商品。
同樣基于數據、算力和算法，亞馬遜建立了一套實時動態優化價格體系，它的后臺會計算你的消費意愿，并據此動態定價，從而獲取更高的毛利率。例如，當它發現你的手機電池電量很低時，就會把價格定高一些;當它發現一件商品你沒加入過購物車，那就把價格定低一些。
這里面的關鍵詞是數據主權。美國企業這方面的意識比中國企業強得多，前者是實在打不過了才繳械投降(關店倒閉或被收購)，后者很多是從未有過抵抗意愿，直接就把自己的命運交給互聯網巨頭了。可能他們覺得反正線上的事情自己也做不好，不如就交給互聯網巨頭去做，被他們注資甚至收購也無妨，但這是非常不努力、非常沒有想清楚的表現。
因為對于零售企業，最重要的資產就是你的消費者，消費者去哪兒你就該去哪兒，線下往線上走不可避免，放棄線上就意味著你沒辦法服務你的消費者。在這個數據為王的時代，很難想象一個不掌握用戶數據的企業該如何立足市場。
現在一些互聯網巨頭號稱賦能實體企業，開放數據平臺，“你只需專心賣貨，剩下的交給我來做”。其實它開放給你的只是淺層數據，比如新客老客占比、下單地址、加了購物車的有多少、轉化率有多少等等。但它不會告訴你消費者的瀏覽記錄、在某個頁面上停留了多久，這些才是可以用來做供應鏈優化的最有價值的信息。
所以實體企業面臨著一個兩難，要么不畏艱難打造自己的數據系統，要么被互聯網巨頭套牢得更深。過去它賣流量賣廣告給你，現在它賣數據給你，而這些數據就來自于你。
這是針對B端(零售企業)而言，對于C端(消費者)，自己的數據掌握在誰手里是不是無所謂呢?是不是掌握在平臺巨頭手里，自己更方便實惠呢?這種觀點似是而非。當你的隱私被巨頭悉數獲取之后，它就會無所不用其極地讓你生活在一個更加狹窄的世界里，你看到的商品是它想讓你看到的，你看到的價格是針對你一個人設計的。
就好像電影《楚門的世界》，楚門看似快樂地生活著，實際上他的世界里就他一個真人，其他所有人都是演員，他置身的是電視公司的真人秀，只有他一個人被蒙在鼓里。生活在這樣的世界里到底是好事還是壞事呢?
但是，在平臺巨頭已經如此強大的今天，實體企業還能走出“楚門的世界”嗎?
我舉一個餐飲的例子，肯德基。肯德基在中國有6000多家店，加盟店的數目是個位數，基本上是全自營。現在他們的移動點單系統、收銀系統全部都是自主研發自主產權，把數據主權牢牢握在自己手里。做這件事用了很長的時間，但是厚積薄發，一旦完成，競爭力提高就會立竿見影。
美國也有一個很好的例子，百思買(BESTBUY)。百思買2012年、2013年非常慘，這兩年美國出現關店潮，百思買卻扭虧為盈逆勢上揚。過去五年，亞馬遜股價漲了486%，百思買股價漲了300%多，只是略遜一籌。怎么做到的?打通線上線下，利用渠道下沉優勢，通過服務收入抹平與電商的成本差異，實現同樣的低價。它能做到這一點，得益于其強大的會員系統，也就是對用戶數據資產的掌控，它能夠從賣單品變成賣整體解決方案，比如智能家居服務，百思買團隊到客戶家里提供定制化的家居設計。
零售業很可能正在迎來一個轉折點，會出現脫穎而出的新選手。零售業最早是貨-場-人，生產型企業主導，生產出產品，通過渠道賣到消費者手里;后來變成了場-貨-人，渠道為王，先是國美蘇寧這樣的線下大渠道、后是阿里京東這樣的線上大平臺享受高額溢價;現在正在開啟人-場-貨的階段，人為核心、消費者為核心，貨可以不通過場，而是通過社交平臺，粉絲推薦來找到人。這很大程度上顛覆了當下平臺巨頭的人找貨邏輯。人靠搜索找貨，靠搜索就是流量為王，流量都掌握在大平臺手里，你找到的是競價排名后的貨。
拼多多可以被視為顛覆者。打開拼多多的頁面就會發現，搜索功能很不明顯，購物車也不好找，這是故意的。企鵝調研平臺的數據顯示，淘寶京東95%以上的人是通過搜索頁面找到商品，50%以上是通過收藏加購物車找到商品，而拼多多通過搜索進去的只有一半左右，另一半是通過微信群里的推薦鏈接，和來自拼多多主頁的推薦去下單的。
它的邏輯不再是基于流量搜索的人找貨，而是基于算法推薦的貨找人。這有可能成為零售業的發展趨勢，它能讓消費者不必浪費心力在搜索上，還能消除不健康的商業模式，例如刷單。新邏輯之下，制勝關鍵是誰能擁有更智能化的、更符合消費者需求的推薦算法。
當下電商巨頭的立身之本是平臺，做平臺勢必要做流量，要做搜索付費廣告，巨頭的大部分收入來自廣告，這意味著他們最在乎的是誰能給更多的廣告費，而不是了解顧客需求、設計生產更好的產品、對供應鏈系統做優化改造。這正是新一代電商和實體業的機會。當實體企業慢慢掌握了數字化營銷、數字化運營的能力后，它們就可以接觸到終端消費者，可以做針對性的精細化運營，就會降低對大平臺的依賴。
如果我們對比一下2008年和2018年的全球前20大互聯網公司，兩個名單上都有的公司只有三分之一，2008年的前20大，有的今天已經不復存在了，比如雅虎。2018年的前20大，很多當年還沒成立，比如螞蟻金服、京東、小米、滴滴、美團、頭條。所以，電商業的寡頭壟斷格局是否牢不可破?答案很可能是NO，哪怕在中國亦是如此。(作者：林宸)
